交付2022 ▎堂杰专栏

作为企业的创始人，如果要问我2022年我最关心什么？

可能出乎很多人意料，不是大多数管理者想当然所理解的老板最关心的产值和利润。

而是：交付。

因为我不仅仅要2022年的锦华，我更要2025年的锦华，如果这三年没有打造好让客户满意的基于整装的交付体系，我想2025年锦华大概率不会存在了。

这，不是危言耸听，也不仅仅是居安思危，而是肯定的。

从行业角度来看，只要一开全国会议，大家都会问这几个问题：家装行业超过万亿但为什么是大行业小企业？二十多年来家装为什么让很多客户依然不满意？从行业外看家装痛点为什么那么多但依然没有很好的解决办法？

说一万道一千，家装是长流程行业，牵扯到的设计、施工、材料等环节很多，人与人之间的配合、部门与部门之间的配合、工种与工种之间配合很复杂，对于企业的组织能力，现场的管控能力要求很高，行业的痛点始终集中于“交付”二字。

这么多年来，家装行业是强营销、弱交付。

虽然现在弱交付的公司还在，甚至还活得不错。但三年后，我想没有客户满意度弱交付的家装公司一定会被淘汰。因为随着精装修楼盘的推进，原来集中交付的毛胚楼盘的消失，家装公司原来的营销能力将不会成为核心竞争力，取而代之的必定是口口相传的家装公司的“口碑”。

一句话，基于客户满意的整装交付体系将成为家装公司口碑的核心基础。

家装行业的商业模式在迭代，从原来的半包已经走向了整装和全包。客户已经从主动参与者、从自己采购材料的大项目经理变成了甩手掌柜，从硬装到设备到软装到家具，让客户省心、省力、省钱成了家装企业存在的理由。除了设计和施工管理，家装公司还要承担起接近百种材料商的测量、下单及现场的安装组织。

那么，与十年前相比，家装公司的集采能力、施工现场的组织管控能力就变得比瓷砖是否能贴得不空鼓要重要得多得多。施工质量成为基础的基础，而现场的各种材料的组织管理成为交付体系的核心。

而这些能力，很多公司包括我们锦华还远远没有达到完美的要求。

这就是我们锦华当下的机会，这就是真正的危中有机。

这么多年来，我们深知客户满意是我们存在的唯一理由，我们也一直倡导以客户满意为中心去经营。但这句话很容易变成空洞的口号，变成心灵鸡汤无法落地。

而现在，我们必须把客户满意这个经营理念落在交付体系上，把设计、施工、材料三个板块的联合交付作为客户满意的抓手，作为客户满意的工具。

要达到这一点，从内部管理上，交付体系就必须变成宋总和我最关心的事，交付体系就必须变成各城市总经理的一把手工程，而不是工程部的事。对于总经理而言，交付体系要变成比产值和利润更重要的指标。

对于每一家而言，我们要从多部门对客户分别负责走向项目管家对客户总负责，那么，我们就要赋予项目管家必要的权力和利益去扛起这个责任。

对于客户而言，锦华大不大，一点都不重要；锦华好不好，才是最重要的。

客户满意不满意，客户说好还是不好，不是取决于我们前期业务阶段语言的承诺，而是取决于我们施工过程中的交付体验。

没有结果，一切空谈。

2022年，锦华24岁了。

说实在的，一路走来很是不易，是很多兄弟姐妹们辛辛苦苦拼出来的，是几十万客户支持出来的。

这个大旗不能倒。

但不能倒不能光靠祈祷，不能倒要靠我们拿出勇气来变革以往的框架、流程和绩效。

做业务很光鲜，搞活动，打小区，很容易看到成绩，所以大家很容易把重心向业务倾斜。但抓交付体系建设过程很慢，效果也很慢，需要有极大的耐心和信心，需要常抓不懈。

管理就是抓反复，反复抓，除此，无他。

要想达到三年内交付体系大变样，我们要反复强调，从项目管家到店面经理到大区经理到城市总经理到程总一直到宋总和我等各级管理者都要成为交付体系本层级的总负责人，这个不是工程部的事，这个也不是材料部的事，这个是一把手的事。

一把手不可以推卸责任，一把手不可以埋怨他人，没做好主要就是一把手的事。

2025年，我们还会好吗？

不要去问疫情会如何？也不要问经济环境会如何？更不要去问竞争对手会如何？

问问我们自己这三年会如何？问问我们自己这三年有没有把交付体系作为我们最重要、最关心的事？

做了，我们就有2025。

让我们一起努力！

交付2022！